Во вторник 20 декабря прошло итоговое заседание ОИРОМ, посвященное подведению итогов  2011 года. Впрочем, об итогах года почти и не говорили - все перевозбуждены политически. А наличие в составе нашей отраслевой ассоциации ведущих социологов только провоцирует обсуждение таких тем.

Не смог вовремя приехать представитель ACNielsen, поэтому пришлось запечатать в конверете данные от присутствовавших компаний и разъехаться, так и не зная итогового результата. Так или иначе, итоги были подведены секретариатом и разосланы участникам.

Итак,

По подсчетам ОИРОМ российский рынок маркетинговых исследований в 2011 году увеличился примерно на 12% в рублях и примерно на 16% - в долларах США. Таким образом, объем рынка в 2011 году составил примерно 370 млн. долларов США.

У меня было ощущение, что рост существенно слабее. Видимо, это еще одно подтверждение усиления концетрации отрасли.

Приняли новых членов - MarketSense и “Радость понимания”.

Некоммерческое партнерство «Объединение исследователей рынка и общественного мнения» (ОИРОМ), объединяющее в России 20 ведущих компаний, занимающихся исследованиями рынка и общественного мнения, объявляет о публикации в России сборника «Как заказывать исследования».

Данный сборник создан на базе официального документа ESOMAR – How to commission research, и адаптирован для использования на российском рынке. Он соответствует ключевым «Принципам и руководству по практике международных исследований Европейского общества по опросам общественного мнения и маркетинговым исследованиям (ESOMAR)».

Сборник «Как заказывать исследования» состоит из трех Руководств и посвящен кругу вопросов, которые необходимо учитывать компаниям-заказчикам при организации маркетингового исследования или опроса общественного мнения. Основная цель сборника - помочь заказчику и исследователю учесть все важные моменты при планировании и согласовании исследовательского проекта.

Так, в первом Руководстве сборника - «Выбор агентства для проведения маркетингового исследования», даются подробные рекомендации по процессу выбора потенциального подрядчика, освещаются ключевые факторы для принятия решения, а также приводится список контрольных вопросов для заказчика, которые рекомендуется адресовать исследовательскому агентству на этапе принятия решения о начале сотрудничества.

Во втором Руководстве - «Согласование маркетингового исследования», дается общее описание ключевых вопросов, возникающих при планировании и заказе маркетингового исследования, а также приводится подробный перечень вопросов, которые заказчику и исследователю рекомендуется обсудить и согласовать перед началом исследовательского проекта.

Цель третьего Руководства – «Международные исследования», - помочь заказчикам, подрядчикам и субподрядчикам при заключении договоров и способствовать слаженной совместной работе по международным исследовательским проектам. В особенности это относится к исследованиям, проводимым заказчиком в нескольких странах и осуществлением которых занимается группа исследовательских агентств, но также и к любой работе, которая выходит за пределы одной страны.

По мнению Дмитрия Писарского, Генерального директора A/R/M/I-Marketing, Исполнительного секретаря ОИРОМ, «публикация и активное использование в работе данного сборника будет способствовать повышению качества исследовательских проектов в России и развитию культуры взаимоотношений между исследователями и компаниями, заинтересованными в проведении исследовательских проектов».

Не могу отказать себе в удовольствии пересказать две истории, которые были опубликованы в блоге leaninfo.ru (перепечатка делается с любезного разрешения авторов блога).

Замечательная история №1

После 2-ой мировой войны Япония была разорена, развлечений тогда было очень мало. В те времена джаз стал популярным направлением и музыкальные продюсеры хотели пригласить известных джазменов. Они написали самому известному саксофонисту приглашение: “Пожалуйста, приезжайте в Японию с гастролями, мы гарантируем Вам такую-то оплату, Вы будете выступать в таких-то городах и залах.” А ответ был всё время таким: “Возможно Вы знаете, что за время войны я испортил слух и постарел. И у меня с зубами проблемы. Я даже не могу притронуться к саксофону. Поэтому я вынужден отклонить Ваше предложение приехать с гастролями.” Но был один продвинутый парень, представляющий музыкальное агентство, который написал ему письмо в новом духе. После чего этот старый саксофонист сказал: “Я приеду и буду с тобой работать!”. Эти гастроли состоялись, и был большой успех. Все были удивлены и спрашивали “Что  же ты написал такое, что он сразу согласился приехать?”. Парень ответил, что ничего особенного в письме саксофонисту не было, просто написал: “Пожалуйста, приезжайте в Японию, и самое первое, что я сделаю — отвезу Вас в университет Киото, где работают дантисты мирового класса, они решат все Ваши зубные проблемы. Тогда Вы сможете снова играть на саксофоне”.

Замечательная история №2

Однажды ночью юный арабский мальчик 11-ти лет прогуливался под пальмами. Вдруг к нему на плечо прыгнула лягушка, и стала нашёптывать ему по-арабски: “Знаешь, когда-то я была самой красивой арабской принцессой и многие девушки завидывали мне. Но случилось, что касанием волшебной палочки я превратилась в лягушку. Я прошу тебя — поцелуй меня в губы 3 раза, и я снова стану той красивой принцессой, которой была раньше. Но мальчик сначала проигнорировал пожелание лягушки, засунул её в карман и принёс домой. Дома он достал деревянную коробочку, куда обычно насекомых кладут, и поставил лягушку туда. Затем он стал кормить лягушку всякими насекомыми и овощами. Лягушка заплакала со словами: «Я же говорю тебе, если ты поцелуешь меня трижды, то я снова стану красавицей-принцессой, я смогу сделать тебя самым счастливым мужчиной на земле. Я всё сделаю, о чём ты меня попросишь!!!» Тогда мальчик ей ответил: «Мне ещё только 11 лет, мне больше нужна лягушка, которая говорит по-арабски, чтобы показать друзьям, чем самая красивая женщина!»

Полагаю, что какие-то особые комментарии не нужны. Суть этих историй понятна: тот, кто понимает потребности клиента, тот будет иметь успех в бизнесе.

Жаль, что зачастую для понимания простых идей требуются красивые оболочки.

Ранее на эту тему:

1. Найдите то, что не любят делать люди, и сделайте из этого бизнес
2. За исследования платят… потребители!
3. Зарисовки из жизни или Глас потребителя

А вот и протокол подоспел. Итак, официальная формулировка:

По подсчетам ОИРОМ российский рынок маркетинговых исследований в 2010 году увеличился примерно на 15,5% в рублях и примерно на 20% - в долларах США. Тем самым, объем рынка в 2010 году составил 320 млн. долларов США, практически достигнув уровня 2008 года (325 млн. долларов США).

Вчера состоялось завершающее год собрание членов ОИРОМ. Как водится, посчитали обороты членов ассоциации, накинули поправки на тех, кто ими не является, дали экспертную оценку по всей отрасли. Пока официальный протокол еще не пришел, скажу лишь, что лидеры индустрии совокупно восстановили докризисные объемы. Официальные цифры опубликую сразу по получении протокола.Из субъективного.Выглядят все хорошо. Особенно Е.Конева. (Кто в курсе последних событий в отрасли, поймет Жаль, что Олег Дембо пришел с большим опозданием, поговорить не удалось.

Еще один ответ на вопрос, что такое ЛИН. Это такой подход к управлению организацией, при котором:

• менеджеры регулярно напрямую наблюдают и анализируют работы, взаимодействия и потоки;
• организована систематическая деятельность по устранению потерь;
• организовано систематическое решение проблем;
• достигнута высокая степень согласия внутри организации как по вопросу “что” делать, так и “как” делать;
• создается самообучающаяся организация.

Ключевые слова по каждому из пунктов:

• регулярно, напрямую, стандартизированная работа, поток создания ценности, понимание системы;
• систематический, потери, ограничение системы, кайдзен;
• систематичекий, PDCA, корневые проблемы;
• методы vs результаты, хосин канри, понимание системы, понимание вариабельности, лидерство;
• вовлечение людей, управление знаниями, хансей/after action review.

Если все-таки пытаться выразить идею одним предложением, то как-то так:ЛИН - это интегрированный подход к дизайну и усовершенствованию работ в направлении идеального состояния, сфокусированного на потребителе, путем вовлечения всех сотрудников, скоординированных общими принципами и практиками.

Однажды при подготовке очередного корпоративного семинара по основам бережливого производства мы обсуждали состав участников обучения с представителями заказчика. Удивление последних вызвало то, что помимо технических и финансовых руководителей предприятия мы включили в список и Директора по персоналу. Люди, знакомящиеся с философией ЛИН, совершенно искренне не понимали, зачем в борьбу с потерями нужно включать HR-специалистов.

Ответ был: не только желательно, но и совершенно необходимо привлекать службу персонала к непосредственной реализации ЛИН-инициатив! Философия ЛИН не может существовать только в виде приказов, инструкций и стандартов. Человеческий ресурс в ЛИН-проектах играет ключевую роль. И кому как не HR-менеджерам заниматься этим вопросом?

В книге “Бережливый офис” (авторы: Дон Теппинг (Don Tapping) и Энн Данн (Anne Dunn)) сравниваются традиционный и ЛИН-подход к развитию корпоративной культуры.

Традиционно корпоративную культуру “придумывают” менеджеры, руководители. Пытаясь ее изменить, они ожидают последующее изменение взглядов и поведения подчиненных. При таком подходе направление движения идей идет по модели:

 Культура -> Взгляды -> Поведение

При использовании ЛИН-принципов используется диаметрально иной подход: сначала меняется поведение людей. Сотрудники учатся выявлять и устранять потери. Они сами создают и совершенствуют стандарты своей работы. После того, как работники начинают чувствовать, что могут контролировать свой участок производства, облегчая себе работу, меняются их взгляды: они осознают необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. В итоге, вместе со взглядами отдельных работников меняется корпоративная культура. И развитие организации идет по модели:

 Поведение -> Взгляды -> Культура

Практика показывает, что движение по второй модели перспективнее, но сложнее и требует постоянных усилий со стороны руководства. Как ни крути, а без HR-ов в этом процессе никак не обойтись. От их эффективной работы с персоналом зависит степень поддержки ЛИН-инициатив и общий успех проекта. Поэтому одними из первых, кто должен знакомиться с ЛИН-принципами, должны стать менеджеры по персоналу. Вот так-то.

Ранее на эту тему:

1. О чем стоит помнить “бережливому” HR-менеджеру 
2. Учиться, учиться, учиться. Как завещал… Тайити Оно
3. Уж сколько раз твердили миру…

Часто на семинарах по ЛИН-технологиям приходится рекомендовать те или иные книги. Однажды разговор зашел про книгу Тома Луйстера (Tom Luyster) и Дона Теппинга (Don Tepping) “Бережливое производство: от слов к делу” (”Creating Your Lean Future State: How to Move from Seen to Doing”).

Полезное издание, в котором содержание не расходится с заявленным заголовком. Но теперь хочется процитировать отрывок из этой книги, отражающий суть обычных увещеваний ЛИН-консультантов в адрес собственников бизнеса и руководителей предприятий. Прочитайте, прислушайтесь!

“До того как приступать к упрощению (совершенствованию) производственных процессов, необходимо завершить их стабилизацию и стандартизацию, поскольку на этих этапах создается фундамент, опираясь на который может быть запущен эффективный кайдзен. Компаниям, не сумевшим этого добиться, редко удается достигнуть тех целей, которые они перед собой ставят. Хотя эти организации и проводят определенные мероприя­тия по непрерывному совершенствованию, их действия часто имеют косметический характер и не приводят к радикальному упрощению применяемых производственных процессов. Предприятие, занимающееся поверхностными или недостаточно стабильными усовершенствованиями, можно сравнить с деревом, имеющим пышную крону, но плохо развитую корневую систему. Всего один порыв ветра способен повалить такое растение. До тех пор пока каждый в организации не проникнется идеями и филосо­фией бережливого производства, все усилия по созданию послед­него обречены на неудачу.

 Упрощение, или кайдзен бережливого производства, должно происходить непрерывно. Компании, в которых отсутствует понимание этого обстоятельства, очень часто оказываются жертвами стремления к быстрому достижению успеха. Например, многие организации начинают свое совершенствование, используя подход, известный под названием «кайдзен блиц», заключающийся в проведении быстрых, краткосрочных, решитель­ных упрощений, определенным образом влияющих на некоторые области деятельности предприятия. В большинстве случаев они оказываются недостаточно устойчивыми в долгосрочной перспек­тиве. Такие изменения выбивают менеджеров и рядовых работни­ков из привычных, комфортных условий работы, и всегда сохраняет­ся тенденция возврата к старому при возникновении любых, даже мелких неудач. Когда это происходит, люди стремятся вернуться к привычным методам работы, вместо того чтобы попытаться решить возникшие проблемы.

Вот всего один пример синдрома быстрого успеха, доказывающий, насколько неэффективным может быть подобный подход. Предста­вим себе, что произойдет, если руководитель подразделения или лидер команды, занятой внедрением бережливого производства, объявят своим подчиненным; ожидается приход высшего руковод­ства, желающего ознакомиться с достижениями этого участка по созданию бережливого производства, которое только-только завершено. «Нам необходимо иметь какое-то количество адресных карточек, вывешенных на видных местах», — заявит он. Члены команды исполнят его указание и развесят эти карточки, но не проведут необходимую разъяснительную работу с сотрудниками. Обучение последних не закончено, но для руководства создана видимость достижений. Очень скоро подобные усовершенствова­ния сходят на нет, поскольку команда, занимающаяся их проведени­ем, не имеет развернутого плана действий по завершению обуче­ния и тренировок персонала.

Стремление к быстрому достижению результатов путем проведения косметических изменений служит признаком недостаточно серьез­ного отношения руководства предприятия к реализации инициатив по созданию бережливого производства. Подобный подход пред­ставляет собой кратчайший путь к тому, чтобы подчиненные рас­сматривали эти инициативы в качестве очередного краткосрочного увлечения начальства. Интерес к ним неизбежно падает, и посте­пенно все возвращается на круги своя.”

Ранее на эту тему:

1. Холодок неудовлетворенности 
2. О чем стоит помнить “бережливому” HR-менеджеру 
3. Учиться, учиться, учиться. Как завещал… Тайити Оно

Джим Вумек - человек, фактически сделавший термин lean всемирно известным - больше не руководит Lean Enterprise Institute. На этом посту его сменил Джон Шук - первый американец в топ-менеджменте Toyota, автор классической “Учитесь видеть” (VSM) и Managing To Learn (пока непереведенной).

Подробное объяснение мотиваций на сайте LEI.

Регулярно читая рассылку Вумека и колонку Шука, не мог не отметить, что Вумек - шире, а Шук - глубже. Но оба для меня, безусловно, учителя.

Символичная получается ситуация: эта заметка в моём блоге – сотая. Событие, о котором сейчас поведаю, я к этому совершенно не приурочивал – совпало.

Годы работы в Аналитическом центре LEANCOR позволили накопить большой практический опыт как в организационном развитии, так и в стратегическом планировании (огромное спасибо за это коллегам и клиентам) – немало было реализовано различных консалтинговых ЛИН-проектов, разработано и проведено большое количество семинаров. Время прошло очень продуктивно, интересно и насыщенно. Теперь для меня настало время перейти из области консалтинга в реальный сектор, сконцентрировав силы, знания и умения на одной компании.

Вполне возможно, что эта заметка не будет последней и своим практическим опытом в дальнейшем я буду делиться с читателями – ведь судя по отзывам, предыдущие заметки были интересны, а обсуждение различных практических вопросов – вещь обоюдополезная: как автору заметок, так и читателям.

Так что не говорю “Прощайте!”, говорю “До свидания!”. Спасибо читателям блога за внимание к нему, клиентам – за сотрудничество, коллегам – за прекрасную рабочую атмосферу! Всем желаю ЛИН-успехов и процветания и, надеюсь, до скорых встреч!